CHAOS

L' effetto kanban nell'organizzazione del lavoro alla FIAT di Melfi
3.

Laura Fiocco



3. La cellularizzazione gestionale del processo produttivo linearizzato
Nel processo produttivo linearizzato i prodotti in lavorazione dovrebbero scorrere come se fossero dentro un tubo che convoglia il flusso nel minor tempo possibile [20]. L'immagine del tubo, che esprime il modo in cui un gruppo omogeneo di dirigenti Fiat sono giunti a autorappresentarsi la struttura della fabbrica integrata, è stata ripresa efficacemente da Bonazzi in un libro il cui titolo è, significativamente, "Il tubo di cristallo".
"Il tubo, egli scrive, è una struttura lineare semplice che evoca l'idea di essenzialità, snellezza, rapidità di attraversamento. Ma evoca anche idee di rigidità e di precisione e questo è l'apparente paradosso: che per ottenere la massima flessibilità degli esiti occorre rispettare anche rigidità di processo. Alla sua imboccatura il tubo è aperto alla domanda di mercato. L'ordine in cui si dispone il mix produttivo può essere il più vario possibile, al limite lotti unitari composti da un solo elemento. Ma poi le pareti del tubo sono rigide. Una volta deciso il mix, la sua sequenzialità deve essere rispettata lungo tutta la corsa fino all'uscita del tubo. Tempi morti, ricircoli di materiale e inversioni d'ordine sono inconvenienti sistemici da eliminare il più possibile" [21].
Per far fronte a queste rigidità il processo produttivo è stato organizzativamente suddiviso in segmenti sequenziali denominati Ute (unità tecnologiche elementari) [22]. Alla Sata il numero totale delle Ute è di 31, così distribuite nelle Unità Operative: 2 nell'unità di stampaggio, 6 in lastratura, 6 alla verniciatura e 17 al montaggio. Ogni Ute è posta, per ciascun turno, sotto la responsabilità del capo Ute che gestisce la combinazione dei "fattori" (impianti-materiali/forza lavoro) di una fase del processo. Per cui le Ute si configurano come unità organizzative che cellularizzano sequenzialmente il processo produttivo linearizzato. Con questo tipo di organizzazione il susseguirsi delle operazioni lavorative - cioè delle attività di trasformazione effettiva dei prodotti con le loro funzioni correlate (fissaggio o smontaggio di pezzi alla macchina, cambio di utensili, lubrificazione, ecc.) - sono organicamente integrate con le operazioni di presidio degli impianti, di controllo qualità del prodotto nei singoli momenti della sua fabbricazione, di movimentazione del prodotto in lavorazione, di gestione dei materiali e componenti in entrata. Per cui il processo produttivo si configura come una sequenza di quelli che Shingo chiama processi [23]. In altri termini, la concatenazione sequenziale creata dal modello organizzativo, anche se ordinata sulla base dell'iter delle operazioni lavorative nella logica del "flusso monopezzo", non connette singole operazioni (del tipo delle "tecnologie a collegamento lineare" del modello organizzativo di Thompson), bensì "celle/cellule produttive". Come giustamente rileva Bonazzi: il modello di riferimento è quello del Cellular Manufactuting [24].
In quanto cellula produttiva, l'Ute è costituita da una totalità eterodeterminata e eterodiretta di ruoli eterogenei, più o meno specializzati e proceduralizzati, che ricoprono le interfunzionalità richieste dall'obiettivo della produzione just in time, dentro i vincoli e le potenzialita strutturali di una fase del processo. Per cui l'ampiezza e la composizione della forza lavoro di ciascuna Ute varia in base alle esigenze della produzione di ogni particolare segmento del processo produttivo.
Il numero dei componenti delle Ute va da una dozzina o poco più nelle fasi di processo a alta automazione; varia tra 20 e 80 al montaggio; per arrivare a oltre 100 alla Ute 6 della lastratura [25]. L'ampiezza dell'unità organizzativa di base alla Fiat - che sotto questo profilo si differenzia dalle altre aziende del settore - rende esplicito e visibile il mutamento nella divisione del lavoro e nella logica gestionale della fabbrica postfordista [26].
I ruoli ufficiali dei membri dell'Ute [27] - che comprendono indistintamente funzioni di comando e di lavoro - sono: capo Ute, conduttore di processi integrati (CPI), tecnologo, rifornitore, "conduttore", operaio generico. I ruoli di capo Ute e di CPI vanno concettualmente distinti dagli altri. Se la collocazione del capo Ute nella struttura gerarchica della fabbrica è esplicita, non lo è altrettanto, invece, quella dei conduttori di processi integrati: la loro qualifica di operai nasconde una funzione di comando sui lavoratori. Il loro ruolo è ufficialmente quello "di addestrare e mantenere l'addestramento della manodopera"; in gergo, il conduttore di processo è un facilitator [28]. Tra i suoi compiti - come si legge in una recente ricerca sindacale - c'è il presidio del livello qualitativo, il rimpiazzo, il coinvolgimento sul miglioramento continuo dei generici, nonchè il training dei neoinseriti, di cui certifica l'idoneità [29].
Rispetto alla nuova struttura organizzativa il CPI media operativamente la funzione di analisi, proceduralizzazione, supervisione del lavoro altrui nella logica del miglioramento continuo, sulla cui base "mantiene l'addestramento" degli operai posti sotto il suo controllo. Rispetto al capo Ute svolge il compito di supporto nell'organizzazione delle "risorse umane" e funge da mediatore nella comunicazione nonchè da ammortizzatore delle tensioni. Il numero dei CPI di ciascuna Ute varia in rapporto al numero di operai e ai loro compiti.
Gli altri ruoli configurano la specifica composizione della cellula di base della forza lavoro della fabbrica integrata, nelle sue interconnessioni con la totalità del lavoratore collettivo.
Gli operai generici, che svolgono (come nel passato) le operazioni manuali e proceduralizzate, afferiscono a una Ute, al cui rendimento è legato un premio di produttività. A differenza del passato non sono fissi su un posto; vengono, invece, fatti ruotare tra le diverse postazioni dell'Ute, sulla base di uno schema matriciale predisposto mensilmente e "visibile a tutti", derogabile in caso di fabbisogno immediato. In caso di assenze non sono previsti jolli: i compagni fanno il lavoro degli assenti. Il potenziale di controllo sociale di questo tipo di ordine è immediatamente deducibile. Ma la vera specificità del loro lavoro nella nuova organizzazione sta nel fatto che è prevista la partecipazione attiva (non più passiva, automatica) di ciascuno di loro in quello che fanno, in funzione della necessità di operare a zero difetti. L'autocertificazione della qualità ne è lo strumento regolativo, e il coinvolgimento nel problem solving quello incentivante [30].
Il "conduttore" è un operaio la cui mansione non consiste nel lavoro manuale bensì nella conduzione e presidio di impianti (sistemi di macchine). Questi - che chiameremo d'ora in poi "conduttore di impianti" per distinguerlo dal CPI - nella nuova concezione della manutenzione che prevede l'interpretazione dei "segnali deboli" in funzione diagnostica, rappresenta anche il primo anello del controllo del funzionamento dell'impianto [31].
Il rifornitore di Ute deve assicurare, in rapporto diretto con i fornitori, il flusso dei materiali in entrata, che deve essere sincronizzato al mix di prodotto in lavorazione [32]. Egli rappresenta l'appendice operativa, decentrata nelle Ute, del servizio logistico (cui afferisce la regia delle forniture), e interfaccia il servizio fattori (cui afferisce la programmazione del mix di prodotto) [33]. Il decentramento di questo ruolo risponde infatti all'esigenza di far fronte, nel minor tempo possibile, a ogni criticità sia nelle forniture sia nella dorsale produttiva. La sincronizzazione tra i componenti in entrata con quella dello scorrimento delle scocche sulla linea presuppone che in caso di disfunzioni si intervenga, se possibile, aggirando l'ostacolo o sull'uno o sull'altro fronte.
Al tecnologo di Ute spetta invece la gestione degli impianti-in-processo: è un tecnico dedicato che deve creare il presupposto affinché le macchine (o i processi) sotto il suo controllo non si fermino. In caso di rottura si farà ricorso alla manutenzione, ma la logica di fondo della fabbrica integrata prevede la prevenzione, per cui il tecnologo dell'Ute è organicamente sostenuto dal servizio tecnico/manutenzione dell'Unità Operativa, costituito da tecnologi e manutentori con competenze specialistiche.
Per questo, oltre alle interrelazioni di routine, è prevista l'attivazione - per la soluzione di problemi nell'ottica della prevenzione e del miglioramento continuo - di un vero e proprio gruppo di lavoro (il cui lavoro è attività di ricerca), chiamato team tecnologico [34]. Esso è costituito da: il capo Ute quale team leader, il tecnologo di Ute, il responsabile della manutenzione, e in più, a richiesta, altre persone come tecnologi specialisti, manutentori, CPI, rifornitori. La composizione del team tecnologico varia quindi in funzione dell'oggetto di analisi, ma in ogni caso ha l'Ute come suo centro nodale in quanto viene attivato per analizzare e risolvere criticità ricorrenti.
Il tecnologo e il rifornitore rappresentano le componenti integrate nel processo lavorativo di quelle che tradizionalmente erano funzioni separate del servizio tecnico e della manutenzione nonchè di programmazione della produzione e di gestione materiali [35]. La loro collocazione nell'Ute, combinata con l'apporto degli enti di cui sono l'emanazione e con cui sono in relazione, dà al capo Ute il supporto tecnico necessario a far fronte ai vincoli di continuità del processo e, insieme, rafforza l'autonomia gestionale dell'Ute in rapporto al resto della struttura gerarchico-organizzativa.
In definitiva, la forza lavoro di ciascuna Ute è costituita da capacità lavorative individuali serializzate in base ai ruoli [36] e configura una forza produttiva unificata - via capo Ute - dall'organizzazione in cui è posta. Questa risponde a una logica che non ha niente a che fare con il job enrichment del modello neoartigianale [37]. Qui non si tratta di arricchire o meno le mansioni dei singoli individui, bensì di costituire e gestire cellule produttive - organicamente interconnesse tra di loro - capaci di esprimere le interfunzionalità operative necessarie a mantenere il flusso della produzione attraverso l'uso delle capacità di ognuno dei suoi componenti unificate in una totalità sinergica. Rispetto ai singoli lavoratori sia la loro unificazione sia le regole del gioco della loro interrelazione reciproca sono eterodeterminate. Ma, poichè una parte dei loro compiti (differenziata rispetto all'ordine seriale dei ruoli) non è riducibile a mansioni proceduralizzate, l'unificazione non può essere meccanica: implica, invece, il loro coinvolgimento attivo.
Per questo l'esplicazione del potenziale sinergico della forza lavoro (nella sua composizione) presuppone un modello direttivo adeguato a indurre sia l'autoattivazione dei singoli lavoratori delle Ute sia il sostegno collaterale di tecnici specialistici dei diversi settori operativi. Per cui, per dirlo nei termini della Fiat, il capo Ute "svolge un ruolo più imprenditoriale e meno gerarchico: deve assicurare la costante coerenza della attività della Ute con quelle dell'Unità Operativa in cui essa è collocata, e sapere delegare e motivare i collaboratori (sic!), che sono i primi realizzatori della nuova logica di gestione basata sulla prevenzione, sulla qualità del processo, sul buon funzionamento degli impianti" [38].
La misura della capacità del capo Ute di governare questo potenziale sinergico è quantificabile ponendo l'Ute come unità di costo oltre che di produzione. Ogni capo Ute ha un badget entro cui operare le sue scelte, e la sua capacità di gestione è immediatamente confrontabile con quella degli altri due capi della stessa Ute (c'è un capo Ute per ogni turno). Dentro questa logica organizzativa - come viene spiegato ai visitatori dello stabilimento di Melfi con un lucido preconfezionato - nella globalità delle sue funzioni l'Ute può essere pensata come se fosse un'azienda di cui il capo Ute sarebbe l'imprenditore. Nel porre l'Ute come "unità imprenditoriale" è possibile sostenere la sua autonomia, tanto da rendere fattibile (e credibile) il fatto che ogni Ute calcoli i propri costi di produzione includendo quello del "prodotto" che "acquista" dalla Ute a monte, e consideri come propri ricavi quelli ottenuti dalla "vendita" del proprio "prodotto" alla Ute a valle.
così che ogni Ute è posta come se fosse contemporaneamente cliente e fornitore delle altre Ute. Vedremo nel prossimo paragrafo l'importanza strategica di questa finzione operativa.
Naturalmente, questo tipo di struttura organizzativa è resa possibile dai supporti operativi e informativi elettronici. Un sistema di monitoraggio capillare media la gestione e la supervisione in tempo reale dell'intero stabilimento, e lo collega, oltre che alla direzione centrale, alla rete dei fornitori. Il luogo fisico in cui lavorano, o meglio cui fanno riferimento, il capo Ute, il tecnologo e il rifornitore, è uno spazio aperto dentro il reparto, attrezzato con qualche tavolo su cui stanno dei computer attraverso cui passano le informazioni programmatiche e esecutive nonchè la contabilità. Dei pannelli su cui sono attaccati dei fogli di carta con i dati operativi e le verifiche statistiche di ogni turno delimitano lo spazio e rendono visibile a tutti i rendimenti e le "disfunzioni" quotidiane [39].

4. Il just in time via kanban: il principio ordinatore della produzione snella
La Fiat a Melfi ha progettualmente mediato in modo organico e originale un elevato livello di automazione con i principi organizzativi di base dell'ohnismo. Questi erano stati elaborati in un contesto specifico, quello del Giappone dei primi anni di ricostruzione dopo la seconda guerra mondiale. Ciò che Ohno si proponeva era produrre al minimo costo una quantità relativamente piccola di automobili. Per cui si trattava di superare il vincolo della verticalizzazione (produzione di massa/economie di scala) abolendo gli "sprechi" (scorte, operai). Il metodo adottato: realizzare il just in time via kanban, gestendo la sua vulnerabilità processuale attraverso l'autoattivazione.
Il just in time, considerato di per sè, significa che "ciascuna fase del processo riceve i pezzi che le sono necessari nella quantità e nei tempi voluti" [40]. In altri termini, implica abolizione di scorte dei materiali in entrata, nonchè di accumuli e polmoni lungo la linea. Quantità e tempi strettamente necessari possono, in teoria, essere ottenuti via programmazione a monte con un bilanciamento generale del flusso, a patto che le macchine operino senza intoppi e che tutti i lavoratori interni e i fornitori esterni funzionino, per dirla con Weber, quali piccoli denti di un ingranaggio. Ma ogni imprevisto e ogni forma di resistenza (individuale o collettiva) [41] possono mettere in crisi il bilanciamento preprogrammato.
La produzione a zero scorte è quindi di per sè - in ogni caso - estremamente vulnerabile. Una vulnerabilità che Ohno ha risolto intervenendo su due fronti, cioè flessibilizzando la programmazione (sistema kanban) e inducendo, strutturalmente, l'autoattivazione (risposta attiva alle "disfunzioni" potenziali o in atto).
Il kanban è il principio chiave dell'ohnismo. Come sostiene Coriat "rappresenta la più importante innovazione organizzativa della seconda metà del secolo" [42]. Da un punto di vista operativo esso configura un metodo di comunizione introdotto quale mezzo per la realizzazione del just in time. Ma come si cercherà di dimostrare, la sua applicazione produce un effetto di occultamento del potere, per cui funziona da forza regolatrice dei rapporti sociali.
Nel libro "Lo spirito toyota", Ohno introduce il concetto di kanban in un paragrafo il cui titolo è "Pensare all'inverso", e lo spiega nei termini seguenti. "Riflettendo a lungo su come realizzare il just in time, e sapendo che la soluzione classica era inefficace, finii per provare a invertire il punto di partenza del ragionamento. Solitamente la produzione è concepita come un flusso che va da "monte" a "valle", dalle stazioni iniziali fino ai montaggi finali, formando il corpo dell'automobile. Ma se rovesciamo il punto di osservazione, possiamo concepire il processo produttivo come un'operazione di prelievo che, partendo da "valle", va a "monte" per prendere solo i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce n'è bisogno. (...) Per rendere operativo un tale sistema all'interno di un sistema produttivo composto di diverse fasi in relazione tra loro, è necessario far pervenire a ciscuna stazione le necessità di quella posta a "valle", in modo che sia chiaro cosa e quanto produrre. Chiameremo l'insieme di queste informazioni, questo metodo di comunicazione, kanban, cioè, semplicemente, "cartellino" e lo applicheremo a tutte le relazioni che intercorrono tra i diversi processi produttivi per indicare il quantitativo di produzione necessario" [43].
Fin qui non sorgono problemi. Per applicare il nuovo metodo organizzativo, ci dice Ohno, basta "pensare all'inverso", cioè concepire il processo produttivo quale risultato di una sequenza di operazioni di prelievo da valle a monte. Fino a questo punto il sistema kanban è posto come sistema di comunicazione e l'inversione del processo produttivo è data esplicitamente come una simulazione Ma le conclusioni che Ohno ci prospetta immediatamente dopo sono altre. "In questo modo si riduce drasticamente anche laquantità necessaria di quadri dirigenti e intermedi, perché è il kanban stesso a trasmettere le informazioni e a dirigere la produzione verso gli standard necessari" [44].
Non ci sono dubbi che il kanban, in quanto "cartellino", trasmetta informazioni, ma come può essere che un "cartellino" diriga la produzione? Evidentemente può farlo solo perché veicola una modalità di comando (della direzione sui lavoratori); e per di più un comando occultato nella forma di un sistema di comunicazione. Il non vedere il comando - cioè scambiare la simulazione per realtà - implica una serie di passaggi logici: fingere che il piano della produzione sia veramente fornito dall'ultima stazione di assemblaggio; assumere che gli ordini delle stazioni a valle si impongano per loro natura su quelle a monte; e quindi pensare che il processo produttivo vada realmente a ritroso. >> esattamente quello che Ohno vorrebbe farci credere attraverso quella che appare come una mera descrizione di come le cose funzionano operativamente.
"Si parte dalla linea di assemblaggio finale che fornisce il piano produttivo, individua i modelli di auto desiderati, le loro caratteristiche, i loro dati. Da questo punto di partenza il flusso dei materiali è capovolto. Per fornire il materiale per l'assemblaggio, l'ordine parte dal processo finale in direzione di quello iniziale, per andare a prelevare solo le componenti strettamente necessarie. In questo flusso, inverso rispetto al metodo tradizionale, il processo produttivo va a ritroso, di stazione in stazione: ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi di cui ha strettamente bisogno, nella quantità e nel momento necessari, e la stazione precedente dovrà produrre esattamente quanto richiesto. Ogni legame nella catena del just in time è collegato e sincronizzato" [45].
L'operatività del modello si basa sull'assunto che l'ultima stazione dell'assemblaggio finale "fornisca" il piano produttivo. Eppure tutti sappiamo che chi stabilisce quante automobili devono uscire dall'ultima stazione per ogni turno tutti i giorni è fissato dalla direzione. E non è nemmeno un segreto: entrando nella reception dello stabilimento di Melfi la prima cosa che appare agli occhi del visitatore è un display elettronico installato sul muro di fronte alla porta, su cui si legge: produzione giornaliera 1150 unità [46]. A pieno regime il numero cambierà, sarà attorno a 1600 (la capacità produttiva programmata nel layout dello stabilimento). Credo che nessuno potrà mettere in discussione il fatto che la direzione cercherà di raggiungere il potenziale produttivo incorporato nella struttura. Ma nel farsi coinvolgere in quel miracolo di intelligenza del capitale che è la fabbrica integrata, "l'osservatore" perde il filo che gli permette di ricondurre il pull dell'"ultima stazione" al push della direzione.
Quest'ultimo, nel passo di Ohno sopracitato, è riconducibile all'evidenza operativa che "la stazione precedente dovrà produrre esattamente quanto richiesto". In quel "dovrà" c'è tutta la potenza di un rapporto di forza occultato nella forma della razionalità strumentale. Ogni resistenza soggettiva è negata e assunta come disfunzione tecnica, cioè è posta come se fosse un problema oggettivo da risolvere (e per di più dagli stessi lavoratori: autoattivazione). Se la spogliamo di tutto il suo potere occultante questa organizzazione del processo produttivo si riduce ad una constatazione molto semplice: dato che l'ultima stazione dovrebbe (dentro i rapporti di forza) produrre esattamente quanto richiesto dalla direzione, ogni stazione a monte dovrebbe (superando le resistenze) produrre esattamente quanto è strettamente necessario (zero scorte/zero difetti) nel tempo stabilito (livellamento/saturazione).
In definitiva, l'indicazione di Ohno di "pensare all'inverso" non è un semplice espediente operativo; il suo prodotto, ossia l'organizzazione del lavoro in cui si concretizza, induce a "vedere all'inverso" la determinante dell'ordine produttivo: la catena dei pull dei clienti/fornitori nasconde, sotto forma di un ordine produttivo oggettivo (e quindi neutrale), il push della direzione. Per cui quello che era posto come strumento logico-analitico assume l'efficacia di un dispositivo ideologico. L'effetto occultante del kanban è dovuto al fatto che le richieste di prelievo che passano da una stazione all'altra funzionano realmente come dei veri e propri ordini, in quanto veicolano il potere della direzione ("ogni stazione dovrà produrre quanto richiesto"). Per questo il processo produttivo assume la forma (reale) di un flusso che si autoregola attraverso la catena degli ordini che i "clienti" a valle trasmettono ai propri "fornitori".
Ora, se il processo produttivo è letto a partire da questa sua forma fenomenica (ciò che appare alla superfice) senza chiedersi "il perché della forma", tutto ciò che si vede è che ciascuna stazione a monte risponde alle pressioni del proprio "cliente", per il quale il contenuto della sua richiesta di prelievo si presenta come una necessità, un fatto oggettivo (condizione "naturale" della sua attività). A questo punto, l'ordine imposto è pensato come un ordine delle cose, un ordine oggettivo e neutrale, e il kanban può essere assunto come il soggetto logico che "dirige" la produzione.
In questo modo il kanban, introdotto sperimentalmente quale mezzo per realizzare pragmaticamente la sincronizzazione del just in time, si è tramutato, per stessa ammissione di Ohno, in "forza autonoma della linea produttiva" [47]. Una forza che opera in modo tale da far sembrare vero che "i lavoratori possono iniziare autonomamente il loro lavoro e decidere la regolazione della linea, l'orario ed - eventualmente - le ore di straordinario da effettuare" [48]. Se questo è il suo effetto, non c'è da meravigliarsi che Ohno affermi, a mò di conclusione: "Non è esagerato dire che alla Toyota il kanban controlla il flusso delle merci, controlla cioè la produzione di un'industria che realizza più di 4,8 miliardi di dollari di fatturato annuo" [49].

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