L' effetto kanban nell'organizzazione del lavoro alla FIAT di Melfi
2.
Laura Fiocco
1. La struttura dell'impianto
Prima di iniziare il confronto sull'occultamento vediamo di cogliere descrittivamente, nei suoi elementi essenziali, il layout della Sata, così come può apparire da una visita guidata allo stabilimento di Melfi.
Il percorso segue il flusso del prodotto a partire dalle lastre di laminati con cui si faranno le scocche lungo il processo che le riempie di componenti per arrivare all'auto pronta da consegnare a clienti già individuati [6]. Il processo, linearizzato, non prevede nè scorte interoperazionali nè polmoni, salvo la possibile sosta di un numero limitato di scocche nei tunnel di trasferimento tra la lastratura e la verniciatura, e tra la verniciatura e l'assemblaggio finale. Il flusso della produzione si articola sequenzialmente in quattro Unità Operative: stampaggio, lastratura, verniciatura, montaggio. Ciascuna è posta sotto la responsabilità gestionale di un capo Unità. Lo stampaggio produce a piccoli lotti, mentre a partire dalla lastratura il flusso è linearizzato. Il layout è stato studiato in modo che, una volta formata la scocca in lastratura, il flusso proceda su due moduli produttivi uguali e paralleli. Il montaggio è quindi costituito da due linee - ognuna con aree di preparazione dei principali sottogruppi (plancia porta strumenti, meccanica completa di taversa anteriore e posteriore, porte complete di interni) - la cui capacità produttiva teorica è di 800 auto al giorno per ciascuna linea.
Salvo al montaggio, in cui il livello di perfezionamento della strumentazione robotica non è ancora sufficientemente sviluppato da sostituire esaustivamente gli operai o da permettere standard di qualità/rendimento accettabili [7], il resto del processo è altamente automatizzato. Allo stampaggio ci sono quattro presse a trasferta con set up esterno: gli stampi dei pezzi da produrre vengono predisposti su basamenti posti a lato della cabina delle presse (lunga una ventina di metri) e il cambio viene effettuato facendo uscire sull'altro lato il basamento precedente nel mentre viene immesso quello nuovo. Il tempo di cambio va dai 240 ai 360 secondi [8]. In lastratura, nessuna saldatura è fatta a mano: 223 robot Comau svolgono tutte le operazioni. Alla verniciatura, a parte la sigillatura (per evitare le infiltrazioni) e la revisione (togliere i difetti), tutto il resto è automatizzato. L'intera struttura è stata studiata al fine di creare un ambiente "ecologico": niente sporco e materiali per terra (nemmeno al montaggio), poco rumore (persino alle presse), niente odori (neanche alla verniciatura), e, inoltre, là dove è richiesto l'intervento degli operai, la scocca si posiziona in modo da rendere più agevole l'operazione. Ma c'è di più. Nel layout dello stabilimento si è cercato di far sparire, il più possibile, anche le "cose": una parte del movimento dei materiali e dei convogliatori si snoda nel sottosuolo, con il risultato di snellire la superfice diminuendo l'impatto con il mostro meccanico [9].
Il tempo di attività dell'impianto è di 6 giorni alla settimana, su 3 turni giornalieri di 7 ore e 15 minuti, intervallati da 45 minuti; mentre l'orario di lavoro per i turnisti è di 7 ore e 45 minuti, comprensivo di 40 minuti per pausa fisiologica (individuale) e di 30 minuti retribuiti per pausa mensa a fine turno (collettiva) [10]. Negli intervalli di 45 minuti tra un turno e l'altro si fa normalmente la manutenzione preventiva o produttiva delle macchine; le pulizie dei circuiti, delle cabine di verniciatura, e così via. Ma possono anche essere utilizzati - entro i vincoli degli accordi contrattuali - per il lavoro straordinario. Possono cioè funzionare quali "polmoni" di natura particolare per azzerare la produzione programmata in caso di disfunzioni nel turno o per far fronte a fluttuazioni della domanda, in modo conforme al modello a zero scorte [11].
2. La linearizzazione e il flusso logistico
La logica iscritta nel layout è quella del sistema di produzione a flusso continuo del tipo definito da Shingo "operazione con flusso monopezzo" [12].
Questo sistema tende a estendere a tutto il processo produttivo la lavorazione in sequenza di ogni singolo prodotto, quella che nella fabbrica fordista era limitata all'assemblaggio (catena di montaggio) mentre la preparazione delle scocche, dei singoli pezzi e dei componenti complessi che la alimentavano erano lavorati a lotti. La lavorazione per lotti comportava, evidentemente, l'esistenza di scorte sotto forma di accumuli di prodotti semilavorati in attesa di passare alla operazione successiva. Il che si traduceva in una maggiorazione dei costi, ma anche in un layout degli impianti e un'organizzazione del lavoro diversa.
Con la linearizzazione (flusso monopezzo) la fabbricazione della scocca e l'assemblaggio vengono integrati in un processo sequenziale continuo, in cui le operazioni, sincronizzate attraverso il bilanciamento del carico, seguono l'iter di fabbricazione del prodotto. Per cui la razionalità immanente al processo di linearizzazione, che si impone con maggior forza quanto più è elevata l'automazione, configura un layout snellito il più possibile di ogni lavorazione fuori linea. Il preassemblaggio interno tende a essere ridotto a quelle parti componenti che non si possono tecnicamente esternalizzare [13].
Una delle sue conseguenze è data da un'organizzazione della logistica completamente diversa dal passato. Alla Sata il flusso dei materiali in entrata, preassemblati o in cassette predisposte, arrivano just in time dai fornitori. Per cui non sono previsti magazzini tradizionali (salvo la minuteria).
Le modalità di consegna sono classificabili in due tipi diversi. Quelle connesse con le forniture che provengono dal comprensorio fornitori ubicato "a bocca" dello stabilimento [14]. e quelle che provengono dall'esterno.
Le prime prevedono che i componenti siano consegnati just in time direttamente alla stazione di lavoro cui sono destinati. In questo caso i materiali circolano su carrelli elettrici che entrano pieni di componenti in gran parte preassemblati (sedili, ruote, ecc.), si posizionano in linea (o in prelinea, ossia nell'area di preparazione se i pezzi devono essere ulteriormente assemblati) e vengono svuotati con le modalità e nei tempi necessari all'assemblaggio. I tempi di consegna, la composizione qualitativa del carico (mix di prodotto), e, ove necessario, la disposizione dei pezzi sui carelli predisposta nella giusta sequenza di scarico, sono "chiamati" in tempo reale. La "chiamata", che è l'ordine esecutivo per i fornitori, è scandita dal flusso di lavorazione di ogni singola scocca [15].
Nel secondo caso, i materiali in arrivo vengono convogliati agli appositi "moli" d'accesso ai reparti, dove stazionano nei container da cui verranno prelevati nella quantità e mix richiesti dalla linea. L'onere dei fornitori è di assicurare la sostituzione dei container vuoti con pieni, componendo il carico in base agli ordini. La scansione delle consegne (che dipende dall'ingombro) e il tempo di trasporto (distanza e stato delle infrastrutture viarie) rappresentano i vincoli all'adeguamento in tempo reale della composizione del carico, a fronte della variabilità del mix di prodotto [16].
L'abolizione del magazzino tradizionale comporta la creazione di quello che potremmo chiamare "magazzino su strada". Questo, che è a carico dei fornitori sia in termini di costo che di responsabilità, sarà tanto più elevato quanto maggiore è il tempo di transito, il numero dei componenti che arrivano dall'esterno e il loro ingombro (portata di ogni container). Il termine "navettamento", coniato dalla Fiat per designare la nuova modalità d'approvvigionamento, rende perfettamente l'idea del flusso su strada. Ma rende anche visibile il legame strutturale - connesso alla gestione just in time - del processo lavorativo Sata con quelli dei suoi fornitori, e di questi con i loro fornitori, che a loro volta sono legati ai propri. Il materiale in transito è parte integrante del processo produttivo dell'automobile.
In definitiva, come afferma Le Pera (responsabile fattori produttivi della Fiat Auto) "A Melfi si è deciso non soltanto di insediare nello stesso comprensorio un certo numero di imprenditori importanti, ma di attuare per la prima volta una logica esclusiva di just in time, con una selezione dinamica di fornitori" [17]. La logica della produzione just in time presuppone la realizzazione tendenziale degli obiettivi zero scorte e zero difetti sia dei componenti in entrata sia dei prodotti in lavorazione lungo la linea [18]. L'imperativo è rendere attuabile la progressione della produzione dando continuità al flusso del prodotto in lavorazione [19].
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